房企巨头旭辉 正荣 阳光城调整组织架构 管理诀窍揭秘

旭辉、正荣、阳光城等知名房地产企业近日相继宣布调整组织架构，引发了业内关注。据悉，这些企业调整组织架构的背后透露出了一些管理诀窍。面对市场变化和业务发展需求，它们通过优化管理层级、强化人才培养和引进、加强跨部门协作等措施，注重资源配置和战略布局的有效性。这种管理调整旨在提升企业运营效率，加强市场竞争力，更好地应对行业变革和挑战。企业管理者普遍认为，及时调整组织架构、精简决策流程、激发内部活力，才能更好地促进企业的快速发展，实现长期持续盈利。这些管理诀窍将为业内企业提供宝贵的经验借鉴，激发管理优化和创新，助力中国房地产行业的可持续发展。

根据中指研究院的数据，今年1~8月，销售额上千亿的房企已达15家。可以预见，到年底至少会有30多家房企进入千亿军团。

对于中小房企，千亿是目标。但对于千亿新军而言，冲破千亿之后，新的挑战又摆在面前：千亿后如何进一步做大，要规模还是利润，管理如何升级？

明源君发现，发展到千亿规模的房企，基本都在进行组织架构改革。比如，千亿新军正荣上个月宣布正在进行一场自上而下的组织架构调整，核心是总部精简，放权一线。而旭辉、阳光城、中梁等千亿房企也都先后了进行类似的组织调整。

那么，突破千亿的房企，应该匹配什么样的管理模式？他们在组织调整上呈现出哪些特点？在房企组织转型过程中，如何规避风险？下面，明源君结合标杆房企的做法跟大家详细聊一聊。

千亿房企组织改革4大方向

这两年是千亿房企调整组织架构相对集中的时间段。一方面，地产行业进入新周期，房企面临的外部环境更加变化莫测，房企要打胜仗，就需要打造一流的敏捷团队；另一方面，市场风向变了，房企也对战略方向进行调整，从赚快钱逐步转向赚慢钱，相应地需要对组织架构进行重塑。

从正荣、旭辉、阳光城等地产巨头组织架构调整内容来看，有以下几个方向：

一、管控模式转变：总部成为战略大脑

其实回看千亿房企的管理之路，会发现房企的管理模式在随着规模的扩张不断调整。一般说来，房企规模化发展过程中，总部管控模式会经历“项目制－直线职能制－战略管理制“三个阶段。

第一个阶段，房企刚起步，只有为数不多的项目，基本管理就是项目制。这个时候老板可以直接压到一线，这样能够极高地缩短决策流程，提高效率。

比如某区域房企老总自己去看每一个块地，参与每一块地的定位、操盘节奏的决策，甚至直接修改项目图纸，企业别的应酬工作，都交给副总。

第二个阶段，房企在同一个区域的项目多起来后，开始采用直线职能制，总部不再直接管理项目经营，而通过成立各职能部门的纵向条线对项目进行管理，这个时候多是“总部＋城市公司”的二级管控模式。

第三个阶段，房企开始跨区域发展，全国布局，项目数量越来越多。当房企规模冲到几百亿甚至千亿时，很多房企开始意识到，项目制或职能制逐渐无法满足发展需求。因为一方面，房企跨区布局后，总部管理半径过长，容易导致决策低效的弊病，另方面，全国市场分化严重，各个区域房地产政策、市场都不同，总部很难对当地市场变化做出及时反应。于是，千亿房企开始将总部权限下放，总部开始被定位为房企的战略大脑，让听得见炮火的人做决策，总部以支持和服务为主。

早在，旭辉地产董事长林中就指出，旭辉为了冲千亿做好组织准备，集团总部要变成大的平台，它是战略平台，为集团的战略制定实施以及战略的分析做准备，确保走的方向是对的，确保做对的事情。

在总部成为战略性大脑后，城市公司的运营和风险控制能力就变得非常重要。因为总部的权力下放万一城市公司接不住用不好，那就消除了放权的效用。于是很多房企开始推行大区制，即在集团与城市公司直接增加管理层级，集团逐步放权给区域，区域再逐步放权向城市公司下沉。

这个时候，“集团＋区域＋城市公司”的三级管控模式开始流行。例如旭辉地产，在规模实现千亿后，旭辉就开始打造“大平台 小集团 项目集群”的三级管控机制。

旭辉要求这种三级架构要完成几点，第一是业务前移，第二是经营下沉，第三是一线当家。总部抓总、区域主营、职能主建，项目主战。集团的管控模式会从差异化业务管控转变到弱业务管控偏战略管控，集团会抓一些直属能力业务的需求，大部分偏向战略管控，做到头精、腰粗、腿快。

二、推行大区域模式，做强做大

除了管控模式转变，千亿房企最近还有一个管理动作保持了惊人的一致。即推行大区域模式，拉开了区域合并大幕。

前段时间，旭辉宣布整合原苏南、南京两个区域的业务，成立旭辉江苏区域集团。旭辉集团副总裁、首席人力官葛明表示，今年年初旭辉已整合了重贵区域和昆明城市公司，成立了旭辉西南区域集团。目前，旭辉已设立浙江、江苏、皖赣、上海、西南、山东共六个区域集团，这些都是今年平均规模有望达到两三百亿的区域。旭辉希望在未来两三年可以孵化十几个小区域集团，以支撑旭辉冲击3000亿规模。

很多千亿房企冲规模过程中，都曾经推出过区域裂变的组织机制。目的是鼓励各区域之间展开竞争，业绩赛跑，快速做大规模。

例如某20强房企去年就曾经内部发文称，从2月1日起，公司从原来的8大区域要裂变为12大区域，甚至为了让区域裂变尽快落地，还特地新成立了区域裂变专项小组。这个小组的功能是，迅速把新区域的团队组建起来，并且为他们的热启动提供赋能支持。

但达到一定规模后，这个管理机制就不再适用了。因为市场容量有限，当房企在某个区域市场份额占比超过一定比例后，难免陷入恶性竞争。

另一方面，全国各地房地产市场竞争日趋激烈，僧多粥少，区域太小生存压力大，腾挪空间有限，区域平台发挥管控作用有限。推行大区模式能更好地进行区域内多点布局，进一步提高产能。

大部分房企的区域合并规则是：业绩好的区域合并业绩差的区域，大鱼吃小鱼，也会考虑地理半径。

例如旭辉对于大区的划分标准是200亿到300亿，以这个规模组成一个小集团。中梁对大区的规模定义是，300亿是培育期，500亿是成长期，700亿是成熟期。

三、总部架构更加扁平化

从这一轮千亿房企组织调整的动作来看，“总部更精简，权限下放一线”的特征很明显。

例如旭辉的组织架构和管理方式调整之后，总部从教练员转变为规则制定者，集团变成大平台，区域从执行部门变成小集团，除了投资外，业务体系、能力管控都给到区域集团总部，承接集团的下放权限。

而碧桂园在这轮组织架构调整中，除了对总部的所有部门精简合并之外，还进一步下放了总部权限，区域将获得更大决策权。比如以前区域拿地要向集团汇报，现在区域有了更高的自主权。

正荣这次将工程、成本、设计、营销等生产条线权限合理下放至区域平台，同时把商开公司拆分出来。

与此同时，总部减少层级，更加扁平化。例如万科内部架构从五层变为两层。

为了减少部门壁垒，提升决策效率，总部职能部门打散合并。最典型的是万科总部撤销原有12个部门设置，另成立事业发展中心、管理中心和支持中心，共三个中心。正荣地产则把工程和成本职能合并为工程成本中心，以此突破传统的“深井”式的组织架构，提升团队的灵活性。

四、客户价值导向

在这一轮的组织调整过程中，很多房企都强调“客户导向”。

例如正荣新成立“客户价值中心”，该中心涵盖客户资源部、品质督查部和服务管理部，正荣方面称，客户价值中心的成立将会以客户为导向，行使全周期的客户价值保障职能。

组织变革如何规避风险

每个房企随着规模从小到大，业务从简单到复杂，整个组织都在不断调整和变化。但是管理模式每一次调整，都需要房企做足充分的准备，如果房企管理能力无法支撑组织变革，很可能会导致管理失控。为此，为了规避风险，千亿房企在转型前要想好对策。

一、根据区域情况进行差异化授权

虽然总部将权限下放一线是大势所趋，但不能盲目放权，为了降低风险，很多房企都采取了分级授权的管控机制，即根据区域公司成熟度进行差异化授权。

例如正荣放权遵循两个原则：一是根据区域公司成熟度，进行差异化授权；二是工程、成本、设计、营销等职能有限下放，体系运作成熟后逐步放开授权。权力下放的逻辑是；集团逐步放权给区域，区域再逐步放权向事业部下沉。下沉的权力一共涉及四个领域，主要集中在工程、开发、行政、营销4大业务的部分职能。

某地产巨头针对一线区域的能力梳理了一套成熟的评估标准，比如除了业绩以外，各专业条线能力大概达到什么水平，通过打分判断区域成熟度，再决定如何授权。

值得注意的是，总部在放权的时候，需要在总部的引领下建立完善的权责体系和流程管理制度。

二、对于新区域，总部帮扶成长

阳光城根据经营规模、团队等进行分级，将区域分成成熟区域、发展区域和新区域。对于成熟区域充分授权，发展区域适度授权。

而为了扶持新区域更快成长起来，阳光城在总部成立了新区域管理中心。这个部门，就是当好辅导员、教练员，也加强对区域的监控，让新区域的发展成长更加顺利。

三、强大的人才体系支撑

上文明源君提到了，最担心的一种情况是总部下放的权力一线接不住用不好，这样就消减了放权的效用。因此，房企要重视优秀人才培养，完善人才梯队建设。

举个例子，受去年市场下行的影响，很多房企为了控制成本进行了大范围裁员。万一这两年市场复苏，这些房企很可能就会面临想做大却没人用的尴尬局面，在房企冲规模过程中，人才作为核心要素，一定要重视。

例如正荣在做千亿后新三年规划，提出了“干部有发展、梯队有培养、基层高潜力、团队稳定性、人才吸引力及效能竞争力”的人才战略口号。

四、构建标准化体系

随着规模进一步扩张，如何降低操盘风险，确保各个项目产品水平能在标准之上？这个时候必须构建完善的标准化体系。

如果房企总部没有做标准化，那么每做一个项目都要重头来过，团队做事情没有方向和标准，效率低下，浪费很多管理资源，操盘风险很高。如果企业总部要战略化转型，一定要先输出管理标准，这样可以节省很多企业管理资源。

五、加强监督与防范

为了预防授权后内部产生腐败，阳光城内部成立了审计中心，将集团原有的监察、审计、督察等职能进行整合，升级为一级部门，向董事会及执行董事长兼总裁双向汇报。

阳光城执行董事长朱荣斌指出，审计中心，一方面将为集团制定内部审计制度，建立内部控制和监督评价体系，并定期对集团和区域财务收支及各项经营管理活动进行全面审计，并联动集团和区域加强风控建设，另一方面，也将针对公司的廉政文化进行宣传和强化，从业务端和思想端同步实现风险控制、落实安全运营的准则。