管理有效性的关键 在于如何管理自己 （3）

5重要的事情优先

孔子说，“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣”。有效的管理者总是先做重要的事情，所谓“要事优先”;而且，一次只做一件事情，所谓“一心不可二用”，或“不同时捕捉两只兔子”。忙忙碌碌、一事无成的人，往往低估做成一件事情所需要的时间，且喜欢同时做几件事情;所谓“眉毛胡子一把抓”，乱了章法、乱了方寸、乱了阵脚。

一个管理者的“时间”是有限的，相对于要做的贡献来说，时间更是有限。必须“抓大放小”，分清“轻重缓急”，选择关键的事情去做;尤其要抓住关键，做成一件事情，进入良性循环，一顺百顺。不然，所有事情都会变得紧急，麻烦接踵而来。管理者就会被现实的压力牵着鼻子走，陷入恶性循环之中。最终成为紧急事务的“处理者”，而不是谋定而动、举重若轻的“管理者”。

要想做成一件大事，必须集中精力，拿出足够的时间。做成一件关键的大事，往往需要很多条件;然而，只要一个条件不具备，就可能功败垂成。面对无数变数，管理者必须不遗余力、穷尽方法。如果考虑到我们的“能力”有限，事情更是这样。必须把自己的所有长处，集中于成败的关键或机会上，这是唯一能够产生成果的办法。不能几件事情、齐头并进。只有莫扎特这样的天才，才能同时作曲数首，且都是杰作。其它一流作曲家，诸如巴赫、韩德尔、海顿和威尔第，只能专心于一曲，完成后再作一曲。

当一个管理者要想专心致志于重要的机会时，必须摆脱过去，摆脱已经没有价值的事情。以免时间、精力和重要的资源，被那些不再产生成果的事情所占据。无论一个管理者多么睿智、多么远见卓识，总是要受到时间和空间的限制。过去的一切终究会过时或不合时宜，必须予以扬弃。管理者必须定期检讨，一旦确认某些事情没有继续做下去的必要，就应该予以中止，转向更有价值的事情。

摆脱过去或中止一件没有价值的事情并不容易。这类事情往往代表着过去的辉煌和成就，也关系着当事者的口碑、情感和面子。中止这些事情没有好的办法，需要非常的勇气和决心。对于组织而言，可以设定一个新的原则，明确规定任何制度性规范或现行的举措，都是有时效限制的或临时性的;一旦过了时限，就必须重新检讨，重新决策;否则，视同自动失效。美国联邦政府，至少有半数以上的资源，依然从事着过去或过时的事情，或者说，只是按陈旧的规章制度例行公事而已，不能产生成果，不能对社会产生积极的影响。

“摆脱过去”和“面向未来”，是两件不同的事情。不能借助于“面向未来”而“摆脱过去”，必须删去一件事情，才能进入另一件事情。如果不能中止已经失去价值的事情，就会继续占用人才，尤其是优秀的人才。如果没有经过实践考验的优秀人才，就无法开始一件开创性的事情。任何开创性的事情都有风险，如果交给新人，更加危险。

对一个管理者而言，面向未来，选择重要的事情去做，同样需要有勇气或胆略。其中最重要的“要事优先”原则是，注重未来而不是现实，注重机会而不是现实压力，注重外部而不是内部，注重贡献而不是安全，注重创新而不是盲从。这也许是管理者不能卓有成效、或变得平庸的原因。

然而，现实的管理者往往事务缠身，在现实压力面前，那些危机事件或紧急事情必然“优先”;而“具有未来意义”的机会和事情就会“暂缓”。只要暂缓，就不会启动，也许永远不会启动。这也是一个组织难以成功地走向未来，走向更大成就的原因。

6有效决策的要点

管理者的基本工作就是“决策”，也只有管理者才需要做决策。管理者的决策，不是就事论事地解决“例常”问题;而是基于思想观念或高层次认识，对整个组织的存在价值、人才队伍开发和短期绩效或成果，产生实质性的影响。比如，20世纪初，贝尔公司的总裁费尔先生，在任职的20年时间中，做出若干项重大决策，使贝尔公司成为首屈一指的民营通讯企业。还有同时代的斯隆，美国通用汽车公司总裁，也是一位有效的决策者。这两个人有着共同的决策特征或要领;不同于教科书上的决策程序和方法。

第一个决策要领是，弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案;而总是把遇到的麻烦当作表面现象，相信真正的问题一定隐藏在背后;必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌;然后形成思想观念，形成所谓的“高层次概念性认识”;最后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。

当年，费尔对整个公司“安于现状”非常担心，意识到通讯企业要想保持“民营性质”，不能采取防守政策，不能维持现状、且以盈利为目的。必须采取积极的举措，先于政府关心大众的利益和要求，方能避免被政府收归国营。在这个思想认识基础上，费尔做出第一项决策，就是“预测并满足社会大众的服务需求”;同时，制定一系列相应的举措来支持这项决策，包括经理人员的考核制度和公众管制委员会。

只有弄清事实真相，才能把握事情的性质，形成正确的思想、观念或认识，才能做出正确的决策。1966 年，汽车工业受到攻击，认为汽车不安全，需要改善公路，强化驾校训练。事后发现这是交通安全委员会的误解，错把“有车祸”等同于“汽车的不安全”，忽略对事实的研究。事实真相是，3/4的肇事，由醉酒驾驶和飙车引起的。解决问题的办法是，依靠汽车技术的改进，使“非正常驾驶”情况下可以减免伤亡，或控制不正常驾驶行为，如自动限速装置。

像这类基于“事实和认识”进行决策的事项不会太多;组织中大量的是重复出现的“例常事件”。对于这类“例常事件”，只需要应用事先制定好的“规则和程序”进行决策;也称“程序性决策”。对有效的管理者来说，真正需要做的决策不会太多，也不可能太多。这里的关键是，要学会区分“例常事件”和“例外事件”，学会制定“原则、政策、制度或规程”，通过授权，让工作者或当事人去处理重复发生的“例常事件”。

第二个决策要领是，确定目标及其边界条件。任何一项决策都必须明确目标，弄清楚为什么要做这件事情?或者，做这件事情的目的是什么?而且，目标越明确、决策越有效。明确目标的最好方法，是把有关决策的“各种需求”表达出来，作为决策的“边界条件”。所谓“边界条件”，意思是达不到这些条件，就满足不了各项需求，就达不到预期的目的。

当年，斯隆下属的各业务主管，非常干练，但不听指挥，类似一群“诸侯”。如果解除这些主管的权力，就会丧失公司的活力。如果保全这些诸侯的权力，就不像一个大公司，而是一群“个体小老板”，一群被福特公司打败的小老板。因此，决策的目标及边界条件就是，“在集中政策的条件下，充分发挥各业务主管的能动性和才干”。解决问题的对策方案，就是著名的“事业部制”组织结构。

除此之外，还有几项决策要领，包括折中或妥协，把行动纳入到决策之中，以及建立反馈机制，检验决策的有效性或时效性，等等。对于有效的管理者来说，懂得这些决策要领是不够的，还必须懂得如何克服“偏见”，否则，就不可能把握事实真相，形成正确的思想、观念或认识，形成正确的决策。

有一首歌是这样唱的，“你只听想听的，毫不理睬其它一切”。很多管理者，他们的眼界往往被偏见所蒙蔽;当“事实和证据”与“信念和观念”相抵触的时候，更是这样，不理不睬、熟视无睹。这就决定了有效的决策，不能从收集“事实”出发，而应该从“见解”出发;“见解”就是未经检验的“假设”。

决策过程，实际上就是一个“验证假设”的过程，包括导入不同的意见和争论，建立公正的基础;在防止个人偏见的基础上，建立更为切合实际的假设;明确检验假设所需要的数据、事实或证据，以及对各种假设进行严格的检验。对于一项决策来说，真正的困难在于决策者或管理者的见解，尤其是一项具有未来意义的决策，需要独到而充满智慧的见解。管理者的见解，源自实践、学习和修炼，不可能简单获得。