2010年兽药市场的11点总结

1、群体大，规模小仍是行业的主要特征

从农业部抽查统计数据分析，2010我国兽药市场份额约为420亿元，其中禽药粉剂150亿元，水针、粉针150亿元，生物制品50亿元，中药、添加剂50亿元，水产品用药20亿元。

截止到2010年8月全国通过兽药GMP认证的企业为1650家，年产值1亿元以上的35家，5000万元以上的有80余家，1000万元以上的有350余家，兽药企业数量多，规模小，行业的集中度低。

2、产品严重同质化现象仍很严重

80%的兽药企业缺乏研发能力，我国2005 版《兽药典》共收载兽药品种1500多个，而市场上实际销售的品种却有十几万个，其中大部分产品由多家企业同时生产。大多数兽药生产企业的产品结构雷同、品种单

一、重复报批、重复生产、恶性竞争现象普遍，新产品比例很少。

3、大多数企业不具备基本的研发能力

专门从事动物用药研究的机构和厂家很少，特别是缺少对动物原料药的开发，即便是制剂研发工作也因缺乏较好的复配技术，或受高技术人才、实验环境等的条件限制，难以独立开展。大部分兽药厂基本上以生产仿制药为主，缺少科技研发支撑的兽药行业，难以实现突破性的快速发展。

兽药产品的一个主要特点就是品种单一，剂型主要有粉剂、散剂、口服液、预混剂和普通注射剂，药物剂型和品种都比较少。目前研究开发的药物主要用于食品动物，其中60%以上的药物为抗菌药，其它药物如抗寄生虫类药物发展相对缓慢。而国外兽药研发的特点之一就是一药多剂，原料和制剂的比例一般是1∶6，在国内，目前只有1∶3。不少企业虽然已认识到科技先行的重要性，但即使有雄厚实力的企业也不肯在研发上投入太多，一是急功近利的思想在作祟；二是担心知识产权保护成为一句空话，短期内被仿制或剽窃；三是更多的兽药企业根本没有创新的紧迫感，而是在等待、观望、得过且过。因此，目前更多的企业是在做概念炒作，行拿来主义，走低成本的仿制之路

4、兽药高端市场仍被国外产品控制

目前种畜禽市场、大规模养殖场使用的兽药产品，尤其是生物制品甚至包括益生菌制品多以国外企业为主。截至2010年6月，已有125个国外兽药企业的550种兽药在我国注册销售，年销售额约50亿元，国内企业只能在中低端市场“彼此搏杀”。

5、企业运营成本高

运营成本居高不下是兽药企业的共同难题，特别是禽药企业，大量售后服务人员导致销售成本增加，使企业经营成本整体走高，很多企业运营困难，负重难行，抗风险能力极差，于是企业进一步收缩了原本就不够的管理投入，从而使生产、质量等一些必要的基础管理落空。

为降低生产管理成本，部分企业不按照GMP要求组织生产和检验，自觉执行规定不到位，缺少诚信自律，实施品牌建设更加困难，而兽药行业中真正形成品牌的企业和产品很少，品牌不仅是无形资产更是生产力，它具有一定的张力，能对所有目标客户形成吸引和导向，进而形成对销售的拉动，客户对品牌的认识，足以影响他们的选择性。

6、兽药企业人员的职业化程度不高

很多企业缺乏发展规划，管理粗放，重销售、轻管理的思想严重，文化建设、战略规划、制度建设等方面严重滞后，致使企业发展后劲不足，难以建立忠诚的职业化团队。企业人员流动率高，其中尤以销售、技术人员的流动最为突出，原因在于很多企业只追求短期结果，不肯真正从人力资源培育的角度去开发、培育、使用人才。

7、业务人员兼职是行业共同的“痛”。

兽药企业数量的扩张导致就业市场“需大于供”的形成，滋生了毕业生浮躁心态，同时企业不当的用人制度再度催化了从业人员的膨胀心态，使本位思想严重、职业忠诚度缺失、兼职成风，很多企业无奈只好默许兼职，甚至公开采取兼职办法。

8、“会议营销”越开越变味。

“会议营销”本来是营销学中的一部好经，但在企业的无度竞争中变味了。会议营销变成了买好代理商的一项优惠条件，当代理商有意见时企业就给他开场会议，让点利；当市场开发遇到困难是就开一场会议；会议营销变成了吃喝会，企业之间比吃喝规格，谁招待好，谁的实力就强；会议营销变成了“赌博场”，企业设计无数中游戏让养殖户去“赌博”，

9、大部分企业没有核心市场

很多企业做的市场都是全国市场，甚至一个省就不愿放弃，十几个业务员做全国市场，一个人做2-3个省，很多客户一年也见不到业务员一次，这是典型的“跑马圈地”。这种做法永远培养不出来忠诚客户，永远做不出来企业的“根据地市场”。

10、养殖户用药品牌意识不强

企业多，业务员多，推销手段五法八门，养殖户选择产品无所适从，品牌意识不强，谁跑的勤就用谁的药，谁促销力度大就用谁的药。

11、整个行业创新不足

无论是生产工艺、企业管理、产品研发还是市场营销均没有大的改变，整个行业创新不足，究其原因一是兽药门槛还很低，生存下来很容易，二是创新需要成本，需要勇气，需要能力，一般企业不敢也没能力创新。比如：营销模式仍是以代理为主，禽药营销仍是靠技术员拉动，大部分企业“跑马圈地”做上浮市场，几个业务员就做全国市场；业务员的管理大部分企业很粗放，要么“大包制”，要么只管结果不管过程，过程失控；企业战略不明晰，发展方向不清楚，管理严重缺位。